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專訪全球商品鏈大師傑若斐(Gary Gerreffi)談台灣產業競爭力

2003/5 數位時代雙週 文/鄭力軒 近年來,台灣本地的企業和民眾,始終對台灣的發展憂心忡忡,我們不僅懷疑自己的產業模式,也懷疑自己的經營能力。到底台灣位居世界經濟體中的真實實力有幾分,我們不妨聽聽世界大師研究者的分析,《數位時代雙週》此次特別走訪美國杜克大學專攻開發中國家產業發展的蓋瑞‧傑若斐(Gary Gerreffi)教授,提出他對台灣和東亞競爭的長年觀察,在他的眼中:台灣產業仍然是世界一流,並沒有絲毫減弱……。 在社會科學領域,專研全球生產網絡和東亞經濟發展的美國杜克(Duke)大學社會學教授傑若斐(Gary Gerreffi),近年來一直是管理學界和社會學界關注的焦點。有別於傳統的社會科學理論,傑若斐所提出的商品鏈(Commodity Chain)理論提供了一個分析全球化的重要觀點,著重在全球生產網絡對發展中國家產業升級以及經濟發展的影響;他的研究興趣原本不在東亞,最早是專攻拉丁美洲的經濟發展,但在1980年代後期開始,他開始將觸角伸向東亞,專注分析東亞地區經濟發展與國際生產網絡的關係。 對許多台灣的產業工作者來說,傑若斐的見解看似平常,但卻細緻地解答了他們每日的「工作之謎」:如何在時間緊迫、資源有限的情況下,滿足幾千公里外大客戶的難纏需求,又如何在各家敵手環伺、後進者追趕不休的競爭態勢下,讓客戶難以離開你,繼續跟你維持關係良好的動態平衡。傑若斐在東亞找到了他最珍貴的理論素材,他對台灣公司的活力與創新力感到驚訝,也對未來的發展深具信心,「台灣已經成功地歷經不同的發展階段,也持續展現驚人的升級能力,未來仍是全球最具發展潛力的國家之一。」 傑若斐自1980年從耶魯大學取得社會學博士,就一直在有「南方哈佛」之稱的杜克(Duke)大學社會學系任教至今,並擔任過杜克大學市場行銷與管理課程的主任。除了教學、開會以外,他始終相當忙碌,最近更將精力投注於在北美自由貿易協定(NAFTA)對墨西哥發展的影響、中國的經濟發展以及全球化趨勢下的倫理消費運動。當美伊戰爭的塵埃已經落定,SARS病毒對經濟的威脅卻還難以預料之際,我們尤其需要宏觀的視野,從長時間的架構來看待短期的劇烈波動。《數位時代雙週》特地專訪這位和台灣別具淵源的大師,分享他對亞洲過去發展的獨特觀察,剖析未來的出路。 Q:你長期關注開發中國家和全球商品鏈(Commodity Chain)的議題,能否請你介紹什麼是商品鏈,而這個觀念又如何解釋台灣和東亞過去這幾年的發展? A:以往我們對經濟發展的理解,多半集中在國家(state)以及市場(market)所扮演的角色。我試圖從全球生產網絡的角度,提出另一個分析觀點。商品鏈理論以「產業」 (industry)為分析單位,現代商品的生產中的各個環節,已經分散到全球各地,商品鏈理論關注的不僅僅是「某個零件在哪裡生產」,更關注「整個商品鏈的權力關係」、「統理結構」(governance structure),以及「整體附加價值的分配」。從這角度來看,商品鏈大致上可以分成兩種型態:買方主導(buyer driven)以及生產者主導(producer driven)的商品鏈。 買方主導的商品鏈最鮮明的例子,是製鞋業和成衣業,權力以及附加價值主要集中在美國具有通路的大型零售商,像威名百貨(Wal-Mart)以及Nike運動鞋等品牌的採購者手中。 生產者主導的商品鏈最典型例子是汽車工業,這些大的汽車公司有主導權,權力以及主要利潤仍然分布在生產者手中。 從商品鏈的角度來看,以往東亞有兩種發展模式:第一種是以美國跨國公司主導的開放型網絡,第二種是日本跨國公司主導的封閉型網絡。 從1970年代開始,台灣、韓國和香港公司開始成為一些美國跨國公司的主要代工對象,這些國家很快地發展出OEM的生產模式,也就是美國買主不再需要擔負生產管理的責任,而由這些代工國的廠商負責所有生產的調度。從商品鏈的角度來,OEM的出現是一個很重要、但卻很容易被忽略的產業升級。在OEM出現之前,跨國公司海外的生產模式,是由跨國公司直接到發展中國家設廠,利用廉價的土地和勞動力。在這個過程中,發展中國家不太容易獲得管理的經驗,很容易成單純的勞動力供給者,無法進行產業升級。OEM模式的出現,代表著發展中國家可以有機會培養自己的管理和生產能力,這是一個很重要的突破;將拉丁美洲和東亞相比,這個差異就可以凸顯出來,像墨西哥一直到前幾年才開始出現OEM的生產模式。 長期以來,美國跨國公司與台灣、韓國發展出「互賴的雙贏關係」,美國廠商得以利用東亞優異的生產與科技能力降低生產成本,而台灣與韓國廠商在這樣的過程中,也得以利用與美國跨國公司的聯繫,取得產業升級必要的技術,以及市場機會。但這幾年來,台灣、韓國和香港在整個商品鏈中的位置產生很大改變,從勞力密集產品的生產地,轉型到知識密集產業以及生產的運籌管理,勞力密集產品的生產逐步轉移到中國。這個過程,和美國跨國公司生產網絡的性質有重要關係。 另一方面,日本跨國公司採用完全不同的策略,也帶來不一樣的統理結構。日本公司大量在東南亞投資,但是這些產品並不回銷日本,主要是銷往美國為主的其他國家,與全球市場的聯繫仍然控制在日本公司手中。日本跨國公司對技術的控制也較為嚴密,東南亞本地的廠商很難取得技術;相形之下,東南亞國家就比較難取得產業升級的機會。 過去有所謂的「雁行理論」,認為東亞經濟發展像一群雁,日本是雁頭,台灣和韓國在中間,其他東南亞國家和中國在後面。雁行理論強調當發展程度比較高的國家邁向更上游、或是高級產品生產的同時,後面的國家可以遞補上來,在更後面的國家,可以替補到中間國家所留下的市場。 就經驗證據來看,這個理論並不成立。雁行理論並沒有考量到亞洲廠商與其他地區的不同關係,也沒有考量到不同生產網絡的特性;技術領先的國家不一定能一直保持領先的地位,從其他國家所得到技術,也可以幫助一些國家跳過「前面的雁子」直接升級。台灣跟韓國,就不是純然跟在日本後面發展,和美國的互動,是一個更重要的因素。 中國的發展模式更是雁行理論的最大反例,在中國,勞力密集產業和一些高科技產業同時並存,一方面中國是很多勞力密集產品,像成衣、玩具、鞋子的最大生產地;另一方面,中國的資訊工業也快速成長,許多美國跨國公司直接到中國,雇用廉價但素質良好的工程師從事研發。 Q:台灣企業目前對韓國企業的崛起身懷戒心,就你對東亞經濟的觀察,能否比較台灣和韓國這兩個國家,各自的產業發展模式? A:就某些角度來說,台灣和韓國相當類似:兩個國家都具有極優異的生產能力,都成功地從勞力密集產業,轉型成高科技產業和生產管理。不過,就發展模式和產業組織來說,台灣和韓國呈現出非常大的差異。台灣和韓國在OEM上取得很大的成功,但是在創造品牌上,韓國卻比台灣成功,主要的關鍵在於韓國具有比較多垂直整合的大公司,能夠集中資源在品牌上。台灣也有幾個成功的品牌,例如宏碁(Acer)和捷安特(Giant),不過整體來說,台灣在自有品牌的創造上仍然不及韓國。這和台灣的經濟結構以中小企業為主,有很大的關係。 從廠商的角度來看,「自有品牌」和「代工」兩種策略是利弊互見。就台灣與韓國廠商而言,生產能力其實已經無懈可擊,但生產能力並不足以開創自有的國際品牌;有些廠商曾試圖自創品牌,但最後來還是退回代工領域,主要原因在於行銷的風險遠大於製造,代工雖然利潤較低,但風險也較低。尤其是台灣與韓國所仰賴的歐美市場中,品牌其實已趨於飽和,品牌之間的競爭相當激烈,台灣和韓國廠商必須耗費很大的力氣,才有可能和這些具備強大行銷能力的廠商競爭。因此,如何利用亞洲市場的機會,是這些能否成功開創自有品牌的重要關鍵。 1997年亞洲金融風暴一個很大的影響,是亞洲市場出現萎縮,一些以往依賴亞洲市場、意圖往自有品牌之路發展的韓國公司,也因此退回代工領域,這顯示出自有品牌路線的風險。不過,這兩年中國市場的成長,確實帶動了另一波開創品牌的契機,一些中國廠商在這方面非常成功,而這也許是台灣和韓國廠商的重要機會。 中小企業的長處在於創意,能比較靈活地因應環境的變化。就資訊產業來說,如何不斷地產生新構想,是能否競爭的重要關鍵,中小企業在這方面扮演很重要的角色。台灣在這方面有很大的優勢,但是就全球市場來說,仍然必須透過大公司,才有可能把一些創新「商品化」、進而擴大利潤,這是中小企業無法取代大公司的地方。「創新」和「靈活」是台灣廠商的最大長處,但如何更近一步能擴大這些創新成果,是一個很重要的課題;台灣未來的產業發展,必須看有多少「潛在的宏碁」,可以把台灣既有的優勢商業化擴大。 Q:全球或台灣近年對經濟發展的目光都集中在中國,你如何評估中國經濟的崛起,對台灣經濟可能產生的影響? A:中國近幾年經濟以非常驚人的速度成長。我這幾年去中國,都留下很深的印象。中國和台灣、韓國,也逐漸從「互補」關係,轉變為「彼此競爭」的關係。不過就跨國公司的策略來說,基於風險分散的考量,仍然會將一定比例的生產放在中國以外的地方,台灣並不至於完全被取代;而在某些產業當中,中國的崛起也帶給台灣廠商一些機會。 以紡織業為例,從1980年代後,台灣的成衣業大量移到以中國為主的其他國家,台灣成衣業的世界市場佔有率急速下降,但是在此同時,台灣的織布、紡紗、紡織機械以及化纖產業,都從中國市場中獲得很大的成長,兩相抵消之下,整體紡織業反而是保持成長的。而在同時,很多台灣、韓國和香港的公司,也轉型扮演「生產調度」的角色,在整個商品鏈中扮演中介者的位置。不過近年來,台灣、韓國與香港這樣的角色特別受到很大的衝擊,因為很多美國的大買主基於成本考量,直接到生產地採購,往往會跳過中介者,香港所面對的困境,相當程度來自於這樣的改變。對香港或台灣來說,如何在商品鏈中找尋新的位置,是一個重要的課題。 台灣的公司,其實相當懂得利用中國市場。另一方面,台灣與韓國產商在中國市場,面對的競爭對手不僅是中國和其他亞洲業者,也包括歐美業者;在中國所進行的,其實是一個全球性的競爭。台灣不應該、也不可能回頭以降低成本和中國競爭,如何提升產品單價和品質,朝向高檔市場發展,是比較可行的出路。 Q:這幾年,在歐洲與美國都出現「倫理消費」的運動,強調生產過程中的環境以及勞工議題。亞洲是全球勞力密集產業的重要基地,就你的觀點來看,這些新的社會運動對台灣企業可能有什麼樣的影響? A:近幾年來美國有許多社會運動團體,開始關注跨國企業所主導的生產網絡,並要求這些跨國公司要對外包(outsourcing)廠商的環保措施和勞動條件負起責任,並對有不良紀錄的廠商發起杯葛行動。許多企業基於品牌形象的考量,常常必須以具體的措施回應這些攻擊,這些近幾年來盛行的倫理消費運動,試圖從消費者這一端著手,迫使廠商注意社會責任。 以勞工議題來說,美國前幾年相當盛行「反血汗工廠」運動,逼迫幾個大廠牌如Nike、Gap去監督外包廠商的勞動條件。這個運動獲得一定的成果,像Nike這些大品牌,就必須公布代工廠商的環保和勞動標準。這是一個未來直得注意的趨勢。 但無論如何,這個運動仍然有很大的瓶頸和盲點。最大的問題是,這類抵制運動只能針對極少數大型品牌,對於其他的跨國生產網絡,並不能產生足夠的約束力。以成衣來說,反血汗工廠運動只能針對Gap之類的廠牌,無法針對Wal-Mart這類大型零售商所販售的「無品牌成衣」。亞洲一直是反血汗工廠運動的重要目標,很多勞工團體積極地在中國和孟加拉這些勞力密集產業群聚的國家調查,這會對台灣與韓國廠商產生一定的影響。不過,這些運動主要針對的對象還是歐美大廠牌,對台灣廠商的直接衝擊應該不會太大。 Q:亞洲近年來可謂危機不斷,以您對亞洲以及台灣未來經濟發展的研究,能否對台灣讀者提出你對未來可能前景的看法? A:亞洲金融危機的時候,有許多人對亞洲經濟的未來抱持悲觀看法。不過亞洲在金融風暴之後,卻以極驚人的速度復甦,這顯示亞洲經濟發展穩定的一面。事實上,整個亞洲的供應鏈以及市場已相當成熟,難以被其他區域取代;亞洲仍然是未來全球經濟體系中最具發展能量的區域。 台灣讓我印象最深刻的,是強大的工程師傳統和驚人的技術能力。台灣能迅速從勞力密集產業升級到科技產業,優秀的工程師傳統是重要關鍵。除了資訊科技產業之外,台灣其他產業也展現驚人的升級能力。我曾經造訪一家製造網球拍的公司,兩年之後我再度拜訪時,這家公司已經改行製造直升機零件了。 台灣相當成功地歷經幾個不同的發展階段,許多台灣公司不僅在東亞區域中活躍,也是全球經濟體系中重要的參與者。很多台灣公司的發展經驗,不僅僅在區域中具有仿效的價值,即使放在全球來看,也具有高度重要的價值,對於台灣的未來,我抱持著相當樂觀的態度。 附註: OEM(Original Equipment Manufacturer),通常翻譯成“貼牌生產”或“原始設備製造”。原指由採購方提供設備和技術,由製造方提供人力和場地,採購方負責銷售,製造方負責生產的一種現代流行生產方式。 ODM(Original Design Manufacturer),指由採購方委託製造方,由製造方從設計到生產一手包辦,而由採購方負責銷售的生產方式,採購方通常會授權其品牌,允許製造方生產貼有該品牌的產品。 OBM(Own Branding & Manufacturing),自有品牌生產亦作原創品牌設計,所指的就是生產商有自行建立自有品牌,並以此品牌行銷市場的一種作法。由設計、採購、生產到販售皆由單一公司獨立完成,或者管理外判。 EMS(Electronic Manufacturing Services),電子專業製造服務亦稱ECM(Electronic Contract Manufacturing),中文又譯為專業電子代工服務。相對於傳統的OEM或ODM服務僅提供產品設計與代工生產,EMS廠商所提供的是知識與管理的服務,例如物料管理、後勤運輸,甚至提供產品維修服務。
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